J’entends cela régulièrement de la part d’entrepreneurs ou de comités de direction qui doivent réfléchir aux orientations stratégiques de l’entreprise dans laquelle ils évoluent. “Notre stratégie est de faire ceci, cela, puis ceci en troisième lieu et conclure avec cela”, disent-ils.

En bref, leur stratégie est une liste d’épicerie.

Cette liste d’éléments à compléter est peut-être un bon plan d’action, mais cela ne constitue en rien la stratégie d’une entreprise. Alors, qu’est-ce qu’une stratégie?

Selon le Harvard Business Review, une stratégie est l’ensemble des choix intégrés qui vous positionnent sur le terrain de jeu de votre choix de manière à vous faire gagner.

La stratégie cherche à répondre à deux questions principales :

Pourquoi?

Pourquoi l’entreprise devrait évoluer sur ce terrain de jeu choisi.

Comment?

De quelle manière sera-t-elle meilleure qu’un compétiteur sur ce terrain de jeu.

Pour ces deux questions, la réponse doit être en cohérence avec la vision et les valeurs de l’entreprise et, finalement, être durable. Après tout, les choix d’une entreprise sont généralement effectués dans le but d’assurer sa pérennité.

La différence entre le plan et la stratégie

Lorsqu’un gestionnaire planifie, il contrôle les coûts. Ainsi, puisqu’il peut contrôler tous les paramètres de ce plan, les fournisseurs et l’ensemble des professionnels qui gravitent autour de lui, il devient le client.

Lorsqu’un gestionnaire élabore une stratégie, il fait face à deux variables encore inconnues : le comportement du consommateur et le contrôle des revenus. Il ne peut prédire la réaction des clients actuels et potentiels face à son produit ou service à venir et, ainsi, les revenus sont incertains. 

Les quatre grandes questions vers l’élaboration d’une stratégie

• Sur quel terrain de jeu s’installer avec le produit/service;
• Comment gagner face à la concurrence avec ce produit/service;
• Quelles sont les ressources de l’entreprise (techniques, financières) pour gagner;
• Quels sont les systèmes de management (humains) permettant de gagner.

Le cas de Southwest Airlines

Prenons l’exemple de l’entreprise Southwest Airlines, une compagnie aérienne pour qui la stratégie était claire : devenir un substitut à Greyhound, une entreprise de navettes par autobus. À des tarifs abordables, légèrement plus dispendieux que ceux de Greyhound, l’entreprise a connu un succès auprès d’une clientèle d’affaires, puis auprès de millions d’Américains.

Pourquoi?

Pendant que leurs concurrents étaient occupés à suivre un plan de match inflexible, à revoir leurs indicateurs de performance ou à initier des “guerres” de prix, Southwest Airlines s’est taillé une place de choix avec une stratégie claire : de faibles tarifs pour une courte distance à l’intérieur du pays. Point final.

Ce concept est brillamment expliqué par Roger Martin, professeur à l’Université de Toronto (Rotman School of Management) dans la vidéo qu’il est possible de visionner ici. 

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Un texte de Michaël Grégoire, PRP